Наталья Викторовна Жадько, доцент МГППУ, Кандидат педагогических наук, Москва

Методическую работу вот уже лет 25 принято ругать или переименовывать. Ругать за родимые пятна административно– командной системы. Все бывшие жертвы фронтальных проверок не переносят само упоминание о методической службе. Их можно понять. 

Но ещё никому не удалось методическую службу проигнорировать и забыть, как забыли про печатные машинки и перфокарты, забыли про фронтальные проверки, забыли про ленинские зачёты. А методическая служба не сдаётся и по-прежнему живее всех живых.
Переименовывать методическую службу принято всегда во что-нибуть актуальное или инновационное. Поэтому благодаря методическим усилиям библиотечное дело — самая инновационная отрасль в культуре и образовании. Музеи, филармонии, театры и даже школы в этом плане от библиотек сильно отстают — ни компьютер толком освоить, ни организовать чего-нибудь общественно-значимого не могут. Получается классика — забыть нельзя оставить. Почему?
Ответ начнём с примера из далёкой от библиотечной деятельности сферы — бизнес-обучения. Однажды для блистательных руководителей направлений одной очень известной торговой компании мы проводили тренинг по управлению персоналом. Группа была представительная, задачи были поставлены на самом высоком уровне. Тренинг по управлению персоналом редко требует специальных уточнений. Всем всегда интересно, как сделать так, чтобы подчинённые слушались и не считали себя униженными. В обсуждении содержания программы с заказчиком дошли до собственно управления персоналом — делегирования, контроля, мониторинга. И в этот момент неожиданно выяснилось, что подчинённых у руководителей-участников тренинга нет. Ни одного.
Стали разбираться, задавать наводящие вопросы, чертить схемы подчинённости.
Оказалось, что сеть состоит из 39 магазинов, в каждом управляющий, у него подчинённые есть. Управляющие подчиняются гендиректору. Ему же подчиняются руководители направлений. На этом цепочка обрывается. На вопрос, откуда вообще взялись руководители направлений, получили ответ: закупщики, закупают коллекции 4 раза в год. В остальное время, чтобы не болтались без дела, их нужно чем-то занять, например …оказанием методической помощи. Так выяснилось, что методисты есть не только в библиотеках. Бизнес тоже использует эту модель. И армия тоже (аналог — политруки). Повсеместное и широкое распространение этой схемы говорит, во всяком случае, об отечественной управленческой традиции.
В основе этой традиции лежит управленческий принцип выделения отдельной диспетчерской структуры, которая мониторит все процессы, происходящие внутри организации и за её пределами. Внутри — мониторинг и контроль, во вне — поиск стратегических приоритетов.
Такой подход в каждой отдельной взятой организации возникает в том случае, когда нет уверенности, что, с одной стороны, дирекция (руководитель, замы, кураторы), с другой стороны — её каждое структурное подразделение, в состоянии выполнять управленческие функции контроля и планирования (например, кадровой политики, профессиональной деятельности) самостоятельно. В общем, никого не хочу обидеть, методическая служба развивается там, где нет профессионального и личного доверия у генерального директора к руководителям подразделений, а также у учредителя нет доверия к генеральному директору. Доверия в широком смысле; и личного и профессионального. Опыт работы ВГБИЛ показал, что сильный директор, сильные руководители подразделений и направлений — и нет места для специальной методической службы. Все подразделения наряду с текущей работой выполняют методические задачи анализа, сбора, предоставления профессиональной методической информации по профилю работы. Да, это требует от директора широкого видения, а от руководителей отделов — подготовки.
В противном случае, конечно, нужна отдельная структура, выполняющая разнообразные управленческие и прогностические задачи: проследит выполнение нормативов, статистику соберёт, праздник подготовит, всегда в курсе профессиональных инноваций. Этот подход косвенно свидетельствует о невысокой управленческой квалификации руководителей подразделений.
В противном случае возникают конфликты в точках контактов методистов и руководителей. В основе конфликтов не столкновения характеров участников процесса, а дефекты этой схемы управления, поскольку в ней заложено базовое нарушение принципа единоначалия.
Дело в том, что все библиотеки в советское время не являлись самостоятельными юридическими лицами. Кстати, библиотеки без собственной бухгалтерии и сегодня сохраняют статус подразделения регионального или местного управления (комитета) культуры. Четверть века назад общим для всех библиотек собственником было государство в лице министерства. Говоря современным языком, все библиотеки по своему статусу были отделами, а методическая служба выполняла важную и сложную управленческую функцию вертикального продвижения управленческой информации: вниз шли регламенты, планы, поручения, вверх — отчёты о проделанной работе.
Очевидно, что в условиях бюджетной реформы, изменения статуса бюджетных учреждений красивый вопрос оптимизации функций, с одной стороны, потребует пересмотра возможностей сохранения в структуре библиотек неработающих, избыточных, дублирующих друг друга подразделений. С другой стороны, в случае сохранения объёма финансирования заработной платы при условии самостоятельной реорганизации штатного расписания, в библиотеке возникает необходимость пересмотра структуры, нагрузки, направлений работы. В этом случае держать на своей ставке специалистов двойного подчинения, приоритет у которых всегда донесение информации до «вышестоящей инстанции» в обход директора, который подписывает зарплатную ведомость, — по меньшей мере странное занятие.
В то же время наряду с управленческими задачами методическая служба выполняла и продолжает выполнять отдельные функции обучения и переподготовки специалистов, анализа отраслевых тенденций развития. За долгие годы во многих крупных библиотеках страны накоплен значительный научный потенциал, который и сегодня представляет интерес для исследователей и практиков. Основные направления деятельности остаются традиционными: анализ, прогноз, обучение. Но и здесь возникает два организационных вопроса.
Вопрос первый — монетизация: сколько это стоит и кто готов за это платить? Пока услуги бесплатны для участников обучения или методических совещаний, они с удовольствием ими пользуются. Как только возникает необходимость платить, происходит выбор того, что кажется важным, отказ от того, что не вызывает интереса. В реализации методических услуг в зарубежных библиотеках существуют два подхода: государственный и ассоциативный. Очевидно, значимая для государства методическая деятельность библиотек может и должна быть оплачена государством — в этом случае у библиотек должны быть гарантии получения значимой государственной информации и переподготовки по важным государственным программам.
Кроме того, методическая работа за рубежом осуществляется также или только в рамках деятельности профессиональных ассоциаций и объединений. В любом случае содержательные функции методической работы перестают быть обязательными для всех библиотек, и могут быть выведены на аутсурсинг в крупные федеральные и региональные библиотеки, профессиональные вузы, в работу ассоциаций, курсов. Туда, где есть ресурсы, возможности, опыт, кадры со специальной квалификацией.
В связи с этим вопрос второй — современное содержание методических услуг. Календарем памятных дат и списком мероприятий уже никого не удивишь. Нужны актуальные учебные программы, технологические карты, аналитические разработки, прогнозы. А значит, нужна специальная, не массовая, штучная подготовка. Нужны методисты.

С автором можно связаться:
jadko@boper.ru

Автор анализирует, что лежит в основе управленческого принципа организации методических служб в библиотечном деле и в других отраслях.
Методическая работа, управление библиотекой
The author analyzes what underlies the management principle of organization of methodological services in libraries and in other industries.
Methodical work, library management