Галина Феофановна Гордукалова, доктор педагогических наук, заведующая кафедрой гуманитарной информации Санкт-Петербургского государственного университета культуры и искусств

Справочник «Электронные документы: создание и использование в публичных библиотеках» увидит свет в апреле этого года. В нем представлен опыт более 300 библиотек России в области комплектования, учета, информационной безопасности электронной части фондов, создания электронных коллекций, служб виртуальной справки, электронной доставки документов и др. В его создании приняли участие 50 авторов.
В процессе работы над изданием были выявлены следующие моменты:
• углубляющееся расслоение библиотек по части комплектуемых и используемых в справочно-библиографическом обслуживании (СБО) электронных документов, по объему и ретроспективной глубине электронного каталога, участию в корпоративных проектах и др.;
• широкий круг библиотек самостоятельно создает электронные документы, имеет свой регулярно обновляемый сайт, выполняет справки для удаленных пользователей, органично совмещает в обслуживании печатные и электронные источники информации и т. д.;
• появление оригинальных и даже уникальных краеведческих источников информации, мультимедийных и иных коллекций.
Все это требует всестороннего анализа, который потребует от профессионального сообщества значительных и последовательных методических усилий. Именно это должно привести к объединению разнородных данных о фондах и читателях в общий массив, превратить их в активный инструмент управляемого развития информационных ресурсов (ИР) библиотеки.

Угроза «читательской паузы»
Многие преобразования в системе коммуникаций и библиотечной сфере сегодня могут оказаться критичными для сохранения ИР, для накопленного методического знания, участия библиотеки в жизни подрастающего поколения. Кроме того, нарастает конкурентная борьба за читательскую аудиторию, в которой участвуют не только все средства массовой информации, но и финансово мощные компании интернет-провайдеров, поставщики карманных е-библиотек, центры мобильной связи и др.
Библиотека не остается в стороне, она использует весь комплекс привычных и новых форм работы с читателями. В дальнейшем для библиотеки важной может оказаться утилитарная «риторика сопротивления» — какое-либо целостное восприятие ее перспектив развития. Это представление нужно формировать и все время подкреплять. Например, неотложно научиться осуществлять сравнительный анализ источников информации по набору формализованных признаков, оценивать результативность конкретных нововведений, удачно вписывать эти изменения в большую систему социальных коммуникаций.
На основе диссертационных и иных исследований возможного сочетания инновационных и традиционных технологий в отечественных библиотеках был выявлен большой поток поддерживающих новшеств. Сейчас становится понятным, что разноцелевыми новшествами вряд ли можно «завоевать» долгое доверие молодой аудитории. Если же это доверие будет поддерживаться только меркантильным эпизодическим интересом студенческой части пользователей, то наряду с кадровой, мы получим и «читательскую паузу» — существенно нарушим естественную возрастную структуру своей читательской аудитории. Обеднение состава читательской аудитории может стать слабо обратимым процессом и потребует иного развития библиотек. Следовательно, частные нововведения должны быть целенаправленны и управляемы. Для этого у библиотеки должна быть определенная стратегия.

Стратегическое управление
Стратегическое управление — современное направление менеджмента, пришедшее на смену стратегическому планированию, иерархическому стилю управления во многих активно развивающихся сферах деятельности. Возможен ли подобный подход в бюджетной организации?
Преимущества стратегии кратко можно выразить так. Стратегия:
• задает конкурентное направление;
• задает динамическое преимущество;
• вынуждает ценить коллег и читателей библиотеки;
• объединяет подразделения и сотрудников библиотеки.
Именно стратегический подход позволяет рационально использовать бюджетное и внебюджетное финансирование, интеллектуальные затраты сотрудников библиотеки.
Построение стратегии. Стратегия обобщает и соподчиняет стратегические цели, выстраивая «каскад целей», подкрепленных набором измеряемых или оценочных показателей. Если принять задачу активного развития библиотеки в электронной среде за перспективное направление (с условием, что ее основные социальные функции сохранятся), то в стратегию могут быть внесены следующие группы целей (направления стратегии):
• библиотечно-библиографические процессы и технологии, их рационализация;
• читатели, пользователи — качество обслуживания;
• сотрудники библиотеки — профессиональный рост и удовлетворенность работой;
• стабильность (финансовая, кадровая) библиотеки, ее положительный имидж у населения.
Каждая библиотека выстраивает из этих групп свою иерархию. Например: обеспечить сотрудникам библиотеки профессиональный рост (1) на основе информатизации процессов (2) для повышения качества обслуживания (3), что будет усиливать положительное отношения населения к библиотеке (4). Подобная иерархия стратегических направлений на первый план выдвигает обучение сотрудников, только потом следует закупка техники и пр. Уже на первом витке стратегии мы видим минимум 12 ее различных вариантов.
Каждая группа конкретизируется через 2–5 целей — стратегических ориентиров. Например: обучить персонал в области IT-технологий до уровня профессионального пользователя. Наша задача — получить «каскад целей» по отношению к четырем основным компонентам, включенным в процесс деятельности библиотеки. В их числе могут быть:
• поддержание имиджа библиотеки как новатора;
• улучшение соотношения трудозатрат и качества обслуживания читателей;
• освоение новых продуктов и услуг;
• библиографическое обеспечение, опережающее спрос;
• формирование потребности читателей в лучшей литературе;
• библиотечное, информационно-аналитическое обслуживание приоритетных групп читателей;
• справочное обслуживание удаленных пользователей;
• позиция приоритетного поставщика новостей краеведения;
• информационная поддержка региональных центров досуга;
• достижение повышенного спроса на приобретенную (созданную) базу данных;
• увеличение притока внебюджетных средств из фондов развития предпринимательства и т. д.
Выбранные стратегические цели должны строго формулироваться и согласоваться с реалиями библиотеки. Такой подход будет действенным, если сотрудники выберут эти цели коллегиально. При этом каждая цель выражается в некотором наборе показателей ее достижения — количественных и оценочных. Показатели позволяют фиксировать и учитывать изменения в дальнейшем  продвижении библиотеки к цели.
Например, увеличить число обращений к размещенному на сайте календарю знаменательных дат в 2007 г. на 10% на основе гипертекстовой его разметки.
Основатели концепции системы сбалансированных показателей Роберт Каплан и Дэвид Нортон уже в первом поколении внедренных систем показали, что даже мотивация персонала на основании самого факта измерений может активизировать управление стратегией в компаниях. Конечно, избыточность и целей, и показателей способна погубить самый лучший проект. Отбирать важно единичные измерители, которые раскрывают динамические свойства объекта управления, способны улавливать незначительные его изменения. Важно учитывать весьма тонкий нюанс: необходимо различать показатели, которые измеряют уже полученные результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие достижению этих результатов.
Конечно, стратегия не решает всех проблем, но позволит решать лишь те из них, которые видятся коллективу библиотеки главными, критичными для нее. Естественно, что каждый проект должен быть направлен на одну-единственную цель.
На пути к достижению стратегической цели могут встречаться следующие проблемы:
• восприятие цели как временной или необязательной;
• восприятие проекта как менее важного в сравнении с иными функциями;
• завышенные цели в проекте, несоответствующие ресурсам библиотеки;
• использование слишком сложных показателей или их неконтролируемого множества;
• недостаточная поддержка проекта руководством библиотеки и региона;
• отсутствие должных поощрений участникам проекта;
• неверный выбор руководителей и участников проекта;
• непонимание участниками своей роли;
• избыточная работа по проекту при сохранении обычных обязанностей и др.
Разработка стратегии может начинаться с формирования проектной команды единичного нововведения. Для этого нужен «видимый лидер»: «Наличие хорошего лидера порождает стратегию, стратегия рождает лидеров» (Джек Траут).
Значимый фактор успеха — участие коллектива в разработке стратегических целей и понимание избранных целей и показателей каждым сотрудником библиотеки.
Главная отличительная черта управляемой реализации стратегии заключается в постоянной оценке результатов и корректировке конкретных целей.
Информационные ресурсы в стратегии. Да, с одной стороны фрагментарность библиотечных новшеств не дает яркого эффекта, но, с другой стороны, полезнее все же последовательные, осмысленные перемены в деятельности библиотеки, которая должна оставаться в значительной мере консервативной, руководствоваться принципом «создавать, не разрушая». В чем же можно сейчас найти рациональное зерно перемен? Где точка перехода к динамичному соответствию современной читательской аудитории, востребованности библиотечных фондов и вековых опытов поиска полезной информации?
Должны ли мы соперничать с будущими достижениями принципиально нового построения Всемирной паутины — с семантическими сетями, обещающими смысловой поиск информации, либо мы должны в отчаянии броситься в лобовую атаку на решение проблемы отбора информации по качественным признакам? Или уже сейчас безропотно отмежеваться от систем информационного взаимодействия и заведомо стать через 7–10 лет «хранилищами мудрости» с единичными читателями?
Проще всего — спрятать голову в песок и утешиться ролью «накопителей» и «хранителей» ИР. Полагаю, что ответ на эти вопросы находится в иерархии рисков: главной  кризисной точкой  современной системы коммуникаций можно назвать разверзшуюся пропасть между оперативностью поиска и возможностью качественной переработки информации и читателями, и библиотеками.
Предлагаемая гипотеза: Если за основную стратегическую цель развития библиотек* принять «качество обслуживания», а в ее достижении найти дополнительно к известным (количество отказов и др.) ясную и сбалансированную систему показателей, то можно получить некий эффект в виде положительно меняющегося имиджа каждой библиотеки в глазах молодых читателей, а затем — и социального мнения о будущем библиотеки. Частные же нововведения получат в этом случае некий целеполагающий характер.
Говорить о правомерности такого шага (рисках, факторах успеха, последствиях) здесь не хотелось бы. Основная моя задача — увидеть необходимость, значение и возможности дифференцированной оценки ресурсов библиотеки с позиций потенциального читателя, т. е. начать решать задачу с себя — можем ли мы массивы библиотечной статистики превратить в активное средство оценки качества обслуживания — в чуткий к изменениям и понятный каждому участнику инструмент управления изменениями в библиотеке.
Почему библиографу и не специалисту в отчетно-плановой работе библиотек представляется важной такая постановка вопроса? Причин несколько.
1. Важен принцип адресных инновационных преобразований (для кого, зачем, сколько?).
2. Происходит постепенное вытеснение иерархических структур гибкими сетевыми типами библиотечных объединений.
3. Об ориентации на информационные потребности (ИП) обслуживаемой аудитории мы много говорим в целом, изредка подкрепляя этот разговор данными об очевидной динамике их развития. Сегодня наметился переход к «потребностям в знаниях», знания иначе дифференцируются и соподчиняются. Например, в рамках концепции «интеллектуальной библиотеки» была предложена модель, выделившая в структуре ИП пользователей трех уровней (Л. Хан, А. Гудлин, 2003):
Первый уровень. Общие потребности, присущие всем пользователям — о ресурсах библиотеки, условиях доступа и др.
Второй уровень. ИП отдельных групп пользователей, объединяемых общими целями работы с информацией (студенты, аспиранты, НИР и др.), которым нужны, например, обучающие материалы, интерактивные путеводители, курсы дистанционного обучения, уникальные электронные коллекции и др.
Третий уровень. Потребности отдельных пользователей, характеризующиеся индивидуальными особенностями, конкретностью, а также определенной устойчивостью в соответствии с информационными традициями конкретного человека. Для этого уровня библиотеки могут развивать справочное обслуживание в виде виртуальной справки, проводить чат-сессии и др.
4. Следующие поколения читателей будут значительно отличаться и по информационному поведению и по кругу запросов к библиотеке. В условиях нарастающего потока доступной информации механизмы саморегуляции постепенно выработают рациональные «поведенческие регуляторы» во взаимоотношениях с библиотекой. Вероятно, они будут касаться и тематики запросов, форм и каналов получения информации, объема и интенсивности использования информационных ресурсов. Трудно пока предположить степень информационного самообслуживания, но, вероятнее всего, сохранятся запросы с целями обучения, повышения профессиональной квалификации, быта и досуга.
Очевидно одно — изменится читатель:
• он будет обладать многоязычной компетенцией на основе двух и более языков, что потребует от библиотеки расширения фондов иноязычных ИР;
• станет воспринимать как равнозначные все каналы поступления информации (библиотека, интернет-ресурсы, СМИ, включая радио, телевидение, мобильную связь с расширенным сервисом, е-библиотеки на портативных носителях, личное общение, системы дополнительного образования и повышения квалификации), но с осознанным выбором каждого под конкретную задачу и одновременным  использованием нескольких каналов;
• безусловно, большая часть самодеятельного населения продолжит наращивать суммарное время на получение информации, которое и сейчас уже у молодого поколения доходит (в США) до 7–10 часов в сутки, правда, по преимуществу обращаются с досуговыми и образовательными целями. Это сравнимо только с самыми активными читателями предшествующих веков;
• уйдет способ последовательного освоения больших объемов информации в заранее предопределенном направлении (т. е. читатель станет еще более непредсказуем!);
• выравнивается отношение к видам информации с увеличением интереса к визуальной, звуковой, а, соответственно, со снижением доли потребляемой текстовой информации. Должна ли библиотека категорично отстаивать преимущественный текстовый характер своих фондов в этих условиях?
 
(Продолжение следует)

* Исключая Архив печати и другие специализированные фонды хранения документов.